サプライチェーンの混乱が自動車産業をどう変えるか
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サプライチェーンの混乱が自動車産業をどう変えるか

エコノミスト(英国)
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テクノロジーとデグローバリゼーションが世界経済をどのように変えているのかを知るには、自動車産業ほど適した場所はない。自動車産業は、内燃機関(エンジン)から電気自動車(EV)へと、画期的な変化を遂げつつある。自動車は、馬と同じように処理能力で動く、いわば車輪の上のコンピュータになりつつある。そして、このパンデミックは、自動車メーカーの複雑なグローバルサプライチェーン、特に半導体に大きな打撃を与えている。自動車メーカーが電化、コンピュータ化し、新しい現実のためにサプライチェーンを再構築する中、この巨大産業はここ数十年で最大の変革期を迎えている。

過去数十年間、設計、サプライヤー管理、部品組み立てに集中するために製造プロセスの多くを外注してきた自動車メーカーは、電池に使われる金属から、電気自動車が動作するソフトウェア、販売店に至るまで、バリューチェーンに対してより大きな支配力を行使しようとしているのだ。自動車会社は、自動車メーカーをテクノロジー系スタートアップに変えようとしている。

支配力と新興性の両面で、大手自動車メーカーは、EVの世界チャンピオンであるテスラのような存在になりたいと考えているのだ。フォードのムービングアッセンブリーラインやトヨタのジャストインタイムなど、うまくいくことを試みたライバルを追いかける企業の例は、以前と同様であり、テスラの自動車ビジネスは、破壊的であることが証明されるだろう。

ひとつ屋根の下ですべてを行うことは、古くて新しいアイデアだ。テスラの産業システムは、一見するとシリコンバレーの「フルスタック」、つまり生産のすべての側面を内部化し、それによってすべての利益を得るというものだ。テスラのボスであるイーロン・マスクはかつて、自動車業界だけでなく、どのような基準で見ても同社は「とんでもない垂直統合型」だと主張したことがある。実際、マスクは自動車製造の過去から多くを借りている。ヘンリー・フォードは、タイヤのゴムやシャーシの鉄などの原材料を、自社が所有する農園や溶鉱炉から調達することが多かった。デトロイトのリバー・ルージュ工場は、フォードの鉱山で採掘された石炭を燃料としていた。

テスラは最近、リチウム鉱山会社やグラファイトのサプライヤーと取引を行い、先月にはブラジルの大手鉱山会社ヴァーレとニッケル買収の契約を確認した。リチウムの大半、コバルトの半分以上、ニッケルの3分の1程度を9社の鉱山会社から直接取得する計画だ。それらの鉱物を「ギガファクトリー」で使用し、その最初の工場は日本のパナソニックと提携して2017年にネバダ州で電池の製造を開始した。世界各地にある他の3つのギガファクトリーでは、さらに多くの電池を自前で製造する計画だ。

テスラはパワートレインの他の部分も内製化している。テスラはモーターと電子機器の多くを自社で製造しており、技術面だけでなくコスト面でも主導権を握っていると、銀行であるクレディ・スイスのダン・レヴィは言う。昨年、マスクが自社のチップ工場を買収するのではないかという噂が流れたが、テスラは自社で半導体を設計し、それを製造する企業と他の自動車メーカーよりも密接な関係を持っている。そのため、世界的なチップ不足をライバル企業よりもうまく切り抜けることができた。テスラのソフトウェアエンジニアは、これらのチップ上で動作する集中型コンピューティングアーキテクチャを構築し、4輪のハードウェアとのスムーズな統合を実現している。マスクは、ディーラーベースの販売モデルを廃止し、代わりに自社で豪華なテスラショップをオープンした。

テスラの時価総額は8,500億ドルで、これは次の9大自動車メーカーを合わせた額とほぼ同じだ(図表1参照)。他の自動車メーカーは、マスクの掘削機からディーラーへの支配を真似ようと必死になっている。別の銀行であるUBSによると、「統合は、構造的にタイトなサプライチェーンの環境下で強力な競争力を表す」。フォードの現ボス、ジム・ファーレイが最近宣言したように、「最も重要なことは、垂直統合することだ。ヘンリー・フォードは正しかったのだ」。

これは、ボッシュ、コンチネンタル、デンソーといった大手サプライヤーに何十年もアウトソーシングしてきたことを逆手にとって、サプライチェーンの管理、別々の部品の統合、設計、マーケティングに集中するためである。サプライヤーは、価格を低く抑えるために規模を利用して、多くの顧客に同じ種類の部品を販売していた。これによって、自動車メーカーは資本を自由に使えるようになったが、技術革新は一歩後退してしまった。イタリア―米国の巨大企業ステランティスのカルロス・タバレスCEO(大株主のエクソールは、エコノミスト誌の親会社の株式も保有している)は、自社の車の85%はサプライヤーが作っていると言っている。メルセデス・ベンツは、付加価値の割合が70対30でサプライヤーに有利であるとしている。

既存の自動車会社は今、自社の比率をよりテスラに近づけたいと考えている。投資銀行ジェフリーズのフィリップ・ウショワは、自動車会社はこの比率を50対50程度とし、自社に有利になるような比率に上昇させたいとみている。これは、原材料から始まる。電池の鉱物や加工能力に対する需要が供給を上回り続ける中、自動車会社はヘンリー・フォードが納得して頷くような取引を行っている。サプライチェーンを短絡させることで手を汚すことは、ある元鉱業界の巨人の言葉を借りれば「並外れたこと」なのだ。

BMWは2021年、アルゼンチンのリチウムプロジェクトに3億3,400万ドルを投じたと発表している。昨年、ステランティスとルノーもそれぞれバルカン・エナジー・リソーシスと契約を結び、GMはコントロールド・サーマル・リソーシズに「数百万ドル規模の投資」を行ったことを明らかにしたが、いずれもリチウムを対象としたものだった。4月にはフォードがレイク・リソーシズとリチウムで契約した。同月、ステランティスとメルセデスは、ベルギーの化学大手ユミコアと、自動車メーカー2社の電池合弁会社ACCに正極材を供給する契約を締結した。2003年に小さな自動車会社を買収し、世界最大級のEVメーカーに成長した、よりテスラらしい中国企業BYDは、3月に中国のリチウム鉱山会社に5億ドル近い投資を発表した。アフリカの6つの鉱山を購入したと言われている。このような取引の条件は一般的に不透明だが、その額は大きく、また大きくなっている。自動車のボスたちは、このような取引が一般的になることに同意している。

テスラのバッテリー・ギガファクトリーを模倣する取り組みも本格化している。自動車メーカーは、中国と韓国による電池製造の支配を打破し、生産を自国に近づけてコストを抑え、供給を安定させることを望んでいる。フォルクスワーゲン(VW)は社内で電池製造能力を増強している。ドイツ工場に20億ユーロを計上し、2030年までにヨーロッパに6つの電池工場を建設するとしている。

しかし、このような本格的な自社電池工場の計画はまだ少ない(図表2参照)。ほとんどの企業は、専門メーカーと提携することを望んでいる。フォードは70億ドル、韓国のSK Innovationsは44億ドルを投じて、米国に3つのギガファクトリーを共同で建設する予定である。GMは昨年、同じく韓国企業のLGと共同でテネシー州に建設する電池工場に23億ドルを投資することを発表している。ACCのように、ライバルの自動車会社が電池の生産コストを分担するために団結することもある。ステランティスとメルセデス(フランスの大手石油会社トタルエナジーズと共同)は、フランスとドイツのACC工場に70億ドルを投資する。

サプライヤーから既製の電気モーターを購入することも、好まれなくなりつつある。現代自動車や、ルノーと日本の自動車メーカー2社(日産と三菱)の長年の提携は、ほとんど単独で電気モーターを製造している。マスクを出し抜いて半導体製造に進出する自動車メーカーはないものの、世界的なチップ不足の結果、昨年は770万台の自動車が生産不能となり、自動車業界はクアルコムやNVIDIAなどのチップデザイナーとより密接な関係を築くようになった。自動車メーカーもチップの専門家を雇い、ある自動車メーカーの社長が言うように「より賢いバイヤー」になるよう、セミテーラーメイドの仕様に対応している。

ソフトウェア開発でも似たようなことが起きている。先月、VWのボスであるヘルベルト・ディースは、従業員との会合で、「独自のソフトウェア専門技術の開発は、自動車産業が行わなければならない最大の転換点である」と述べた。ディースの分析は、業界の仲間たちも同じだ。UBSは、自動車用ソフトウェアの売上高が2030年までに年間約1.9兆ドルに達すると予測している(図表3参照)。

自動車会社がより技術的に優れた企業に見せたいと考えるのは、不思議なことではない。9月、フォードは、かねてから自動車産業への野心を抱いているハイテク企業、アップルで特別プロジェクトを担当していたダグ・フィールドを引き抜いた。2月にボルボの責任者となったジム・ローワンは、電子機器メーカー、ダイソンの元トップだ。ガソリンエンジンの轟音で知られるイタリアのスポーツカーブランド、フェラーリ(エクソールも一部出資)でも、9月からスイスのチップ企業、stMicroelectronics出身のベネデット・ヴィーニャが経営を担っている。

2020年、VWは、意思決定の遅い官僚主義を回避するために、独立したソフトウェア部門であるCARIADを設立した。2019年末に表面化したID.3ハッチバックのソフトウェアに関する歯がゆいトラブルにもかかわらず、同社は最近、15年後にはソフトウェアの大半を自社開発することを目指し、現在の約10%から増加させると発言している。これには、メルセデスやトヨタも考えている、独自のOSの計画も含まれている(そのために、VWは今後5年間で約300億ユーロを投資する計画だ)。ステラントスは、2024年までに4,500人のソフトウェア・エンジニアを採用したいと考えている。また、シリコンバレーや上海、ベルリン、バンガロールなど、ハイテク産業の中心地に研究開発センターを設立し、既存の人材プールを活用しようとしている自動車メーカーもある。

販売に関しては、既存の自動車メーカーがディーラー制度を捨てるつもりはない。例えば、テスラの長年の苦闘が物語るように、ディーラー制度はサービス業として有用な機能を果たしている。しかし、テスラのように第三者機関を通さずに直接顧客に車を販売する「代理店モデル」に移行する自動車会社は増えている。定価を徴収することで、利幅を拡大することができる。また、直販は、追加サービスやアップグレードの購入につながるかもしれない購入者と、より親密な関係を築くことができる。

テスラに追いつきたい、いや追い越したいと本気で思うなら、銀行であるバークレイズが言うように、自動車会社は「シリコンバレーのスピードで動く」必要がある。それは、サプライヤーネットワークだけでなく、複雑でサイロ化している企業構造を簡素化することを意味する。ボルボと中国の親会社である吉利汽車は、2019年に独立した事業として氷上事業を統合した。そのおかげで、スウェーデンのブランドは、2030年までに電気自動車のみになることに全速力で取り組むことができた。フォードは3月、EV部門「フォード・モデルe」を創設し、氷上事業から切り離すと発表した。ルノーも、イノベーションを加速させるために、同様のことを検討している。

何千もの企業、何百万人もの労働者、何十億もの氷河期コストを伴う世界規模の産業にとって、これらのことは大きな変革になる。バリューチェーンの再構築は、多くの時間とお金を費やすことを意味し、失敗のリスクも伴いる。サプライヤーにとっては、垂直統合によって自動車製造の中心でなくなるため、ビジネスが縮小する可能性がある。このことは、コンチネンタルを含むいくつかの企業の過去数年間の株価下落に反映されている。自動車メーカーの社長にとっては、給料の高い製造業の雇用が失われることを恐れる政府や労働組合からの反発を招くことなく、自社のリソースやスキルをどのように展開するのがベストなのかを考えるのに、より頭を悩ませることになるのである。その結果、この業界のテスラ化推進は一進一退を繰り返すことになるだろう。しかし、その方向性は、紛れもなくイーロン・マスク的である。

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From "How supply-chain turmoil is remaking the car industry", published under licence. The original content, in English, can be found on https://www.economist.com/business/2022/06/12/how-supply-chain-turmoil-is-remaking-the-car-industry