ウォルマートが食料品戦争でアマゾンを圧倒する理由［英エコノミスト］

2017年、アマゾンが137億ドルでのホールフーズ・マーケットの買収を発表したとき、食料品事業を強化するためにいくつかの奇妙な試みが行われた。そのひとつは、「大人のためのアイスクリームトラック」を開発し、ライトを点滅させ、クラクションを鳴らしながら近隣地域を走り回り、ポーターハウスステーキ、シゴク・オイスター（至極の牡蠣の意の高級品）、任天堂のゲームやその他のグッズを販売するというものだった。これはひっそりと棚上げされた。もうひとつは、アマゾンだけが供給できるようなユニークな商品を作ることだった。その答えが「シングルカウバーガー」であり、1頭分の肉から作られた和牛ビーフパティだった。現在もアマゾンのウェブサイトでは販売されているが、永久に在庫切れとなっている。

アマゾンのホールフーズ買収は、スーパーマーケット事業でより従来型のアプローチをとることを示唆した。買収が発表されたとき、アマゾンの株価が急騰し、ウォルマートなどのライバルの株価が下落したのはそのためだろう。しかし、それ以来アマゾンは、ホールフーズやその他の業態で低調な結果を出しており、食品スーパーを誘惑の練習というよりは科学実験のように扱っている。アマゾンが小売体験に追加した最も有名なものは、実店舗での「歩いて出るだけ（Just walk out）」技術であり、オンライン・ワンクリック・ショッピングに相当するものだ。しかし、レジのないスーパーマーケットというと、食料品店よりもオタクが好むもののように聞こえる。レジでの人間同士のやりとり、精肉売り場でもみ合う狩猟採集本能、調味料売り場での食通同士のコロンブス的交流などは必要不可欠のようだ。

アマゾンはこの体験を一新しようとしている。昨年、アマゾンはイギリスのスーパーマーケットチェーン、テスコの元幹部であるトニー・ホゲットを採用した。16歳でテスコの「トロリーボーイ（押し車を回収する従業員）」からスタートしたこの英国人は、大きな仕事を任された。私が最近ロサンゼルスのアマゾン・フレッシュの店舗を訪れたとき、生鮮食品と魚のカウンターは不毛の地であり、まるで廃業セールのようだった。私は、陳列されていた3羽のロティサリーチキンのうちの1羽を同情から購入した。

ホゲットの下、アマゾンはフレッシュ店舗を無機質なものにしないよう努力している。人間のレジ係とセルフレジは、それを好む人々のために復活した。ホールフーズのノウハウは、店舗の立地を再考するために使われている。アマゾンで食料品を買うことを、ウォルマートで買うのと同じように習慣化するための努力の一環である。アンディ・ジャシー最高経営責任者（CEO）は、アマゾンの規模に見合った「大衆食料品店業態」の構築を目指しているという。しかし、どちらかといえば、ウォルマートがアマゾンの領域に侵入する可能性の方が高そうだ。

両社とも、自社が相手と真っ向から競合しているとは考えていない。しかし、両社には大きな成長への野望がある。ウォルマートにとって、それは食料品だけでなく一般商品にもeビジネスを拡大し、より高所得のオンライン顧客を獲得することを意味する。どちらもアマゾンの得意分野だ。アマゾンにとっては、オンラインとオフラインの双方で、食料品分野での存在感を高めることを意味する。オンラインの食料品通販は米国の8,000億ドル規模のスーパーマーケット事業の約10％を占めるに過ぎない。

実店舗では、ウォルマートのリードは大きい。ホールフーズ530店舗、アマゾン・フレッシュ44店舗、アマゾン・ゴー22店舗に対し、ウォルマートは約4,700店舗を展開し、アメリカ最大の店舗数を誇る。食料品が売上の大半を占めるのに対し、アマゾンはわずかだ。調査会社MoffettNathansonの調査によると、アマゾン・フレッシュの同等商品ははるかに高価であった。ウォルマートの配送スピードはアマゾンに匹敵する。

アマゾンは店舗で足りない分を、プライム・ロイヤリティ・プログラムの会員数で補いたいと考えており、その会員数はアメリカで1億7,000万人と推定されている。最終的には、高級食材のホールフーズ、一般的な食材のフレッシュ、持ち帰り用のゴーという3つの異なるフォーマットと組み合わせたオンライン食料品ショッピングにより、顧客は1つのアプリで必要なものをすべて購入できるようになることを期待している。アマゾンは他にも2つの強みを持っている。サードパーティの販売者向けの巨大なマーケットプレイス・プラットフォームを持ち、ウェブサイトで購入できる商品の幅を広げていることと、昨年380億ドルという多額の収益を上げた広告事業でスーパーマーケット事業を補っていることだ。

しかし、買い物客は食料品を買う前に見て、触って、匂いを嗅ぐことを好むため、店舗の希少性が問題となっている。ブローカーであるバーンスタインのディーン・ローゼンブラムは、アマゾン・フレッシュを利用できるのはアメリカ人の3分の1強だと計算する。一方、90％のアメリカ人はウォルマートから10マイル（約16km）以内に住んでいる。もしアマゾンが年間50店舗のフレッシュストアをオープンしたとしても、10年後にはホールフーズの現在の店舗数に匹敵する規模にしか達しないだろう。そして、それは「アマゾンの資本を犯罪的に無責任に使う」ことになるとローゼンブラムは言う。こうした見方は広まりつつある。イギリスのファンドマネージャー、テリー・スミスは最近、食料品小売業への進出は資本配分を誤る危険性があるとして、保有するアマゾン株を売却した。

さらに、ウォルマートはオンライン販売と広告で、アマゾンのリアル店舗よりも前進しているように見える。ウォルマートの昨年度のオンライン売上高は820億ドルと推定され、アマゾンの実店舗売上の4倍以上だ。商品の品揃えを増やし、物流収入を上げ、広告を強化するために、アマゾンのサードパーティ販売者を自社サイトに呼び込むモデルを借りているようだ。昨年のウォルマートの広告売上は30％増の27億ドルだった。それでもアマゾンの総売上高の数分の一だ。しかし、ウォルマートが追いつけない理由はない、と投資銀行モルガン・スタンレーのシメオン・ガットマンは考えている。

ワンクリックM&A

アマゾンは、大手スーパーマーケットチェーンを買収することで、リーグテーブルの上位に躍り出る可能性がある。しかし、大手ハイテク企業に対する独占禁止法上の圧力を考えると、これはおそらく不可能だろう。買収よりも構築の方が簡単なアプローチが唯一の選択肢であるならば、どのように利益を上げるかをもっとうまく説明する必要がある。無駄な実験を続けている間に、ウォルマートはその最高の動きを見事にコピーしている。■

From "Why Walmart is trouncing Amazon in the grocery wars", published under licence. The original content, in English, can be found on https://www.economist.com/business/2023/07/24/why-walmart-is-trouncing-amazon-in-the-grocery-wars?itm_source=parsely-api

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翻訳：吉田拓史、株式会社アクシオンテクノロジーズ