Googleの科学的な人事部「ピープルオペレーションズ」が得た直感に反する洞察

2010年代前半、ピープルオペレーションズは問題に気づきました。それは多くの女性が会社を辞めていましたことです。シリコンバレーのソフトウェア会社の大多数と同様に、Googleのスタッフは主に男性であり、経営幹部は長い間、女性従業員の数を増やすことを優先事項としてきました。しかし、女性がGoogleを去ったという事実は、単に男女平等の問題ではなく、収益に影響を与えていました。

テクノロジー業界の一流の技術系従業員の市場は非常に逼迫していました。Googleは、その人材をめぐってApple、Facebook、Amazon、Microsoft、および新興企業の大群と潜在的な労働者のために戦っています。そのため、従業員の離職は、費用と時間のかかる新しい採用プロセスを引き起こスことを意味しました。

当時、ピープルオペレーションズを率いていたラズロ・ボックには、それを調査したところ、それが、出産にまつわる問題であることがわかりました。出産したばかりの女性の離職率は、Googleの平均的な離職率の2倍に達していました。当時、Googleは業界標準の出産休暇プランを提供していました。出産後、母親は12週間の有給休暇を得ることができました。

2007年にボックはプログラムを変更しました。母親は、全額給付の5ヶ月の休暇を取得し、また、その休暇を分割して消化することが許可されました。母親は、子供が生まれてから数か月休みをとり、しばらくの間パートタイムで戻って、赤ちゃんの年齢が上がった後でも残りの休暇を消化することが許されましいた。

このようなGoogleの人事部を形成する人たちのことを同社では「ピープルオペレーションズ」と呼んでいます。それは通常の企業では「人事部」に類するもので、人事のプロ、元コンサルタント、アナリストで構成されています。彼らは、優れた社員の採用、コアプログラムの改善、才能の育成などをめぐって、「人事分野を再発明するデータ駆動型のアプローチ」を採っているといいます。

Googleは組織を研究するために社会科学者を雇ったことさえあるのです。People＆Innovation Lab科学者たちは、従業員に対して数十回の実験を行いました。それは従業員に401kの手続きをするよう思い出させるときにどのような口調を使うべきか。成功したミドルマネージャーには一定の共通のスキルがあるか。失敗したマネージャーにそれらのスキルを教えることができるか。マネージャーなしで会社を組織できるか。 従業員には現金ボーナスを与えるべきか、それともRSU（譲渡制限付き株式ユニット）、あるいは昇給か、など問いは無数にあったようです。

『ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える』で、 ボックは、Googleの内部ではルールブックやポリシーマニュアルはあまりない、と説明しています。厳格にテストされたデータに裏付けられた調査により、高度に資格のある従業員の一人一人が自由に最善を尽くして貢献し、他の人が問題を解決するのを助ける文化を築いたといいます。それでも、同社は、職場を「自由度の高い環境」に変えるのに役立つ10の作業規則が存在する、ボックは記述しています。これらには、自分の仕事に意味を与えること、成績優秀者を教師に変えることに焦点を当て、成績優秀者と協力して開発を改善すること、開発をパフォーマンス管理と混同しないこと、質素で寛大であることなどが含まれます。

ボックは元GEのジャック・ウェルチが採用していた、毎年労働者を厳密にランク付けし、下位10％を組織から放出する、スキームを否定しています。報酬、昇進方針、経営慣行、業績管理はすべて、「学習機関」の構築に対する従業員の貢献を促進するように設計されている、といいます。

もちろん、GoogleのHRをめぐる教訓の一部は他の会社にそのまま移植することはかなわないでしょう。検索会社は莫大な利益を上げてきており、その蓄積がなければ、できないことがたくさんあるからです。

参考文献

Farhad Manjoo. "The Happiness Machine  How Google became such a great place to work" Jan, 2015. Slate.

ラズロ・ボック. ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える. 東洋経済新報社 (2015/7/30)