Netflixは1997年にサービスを開始したが、ブロックバスターの当初の見解は、NetflixのDVDビジネスは少数の顧客にしかアピールできないニッチなビジネスであるというものだった。ビデオレンタル業界のNetflixに対する見方は、米国第2位のビデオレンタル店を経営していたジョー・マルゲンがまとめたもので、「オンラインレンタルには忍耐と何日もの計画と待ち時間が必要だ」。ほとんどの利用者にとって、映画のレンタルは慎重に計画された活動ではないため、オンラインモデルはほとんどのお客様のニーズを満たしていない、というのがマルゲンの感想だった。彼はこう結論づけた。「オンラインレンタルは市場の約5パーセントにしかアピールできないニッチなビジネスである」。

2004年までに、Netflixは大きく成長し、ブロックバスターは見誤っていたことに気づいた。顧客は、Netflixが多くの選択肢を与えてくれるという事実が好きだった。同時に延滞料がなかったこと、そしてDVDあたりのコストがブロックバスターよりも少なかったことを好んでいた。ブロックバスターは、競合他社であるブロックバスター・オンラインを立ち上げた。NetflixのCEOであるリード・ヘイスティングスは、ブロックバスターの終焉の主要因として「遅延」が決定的だったと考えている。彼は後に「彼らが2年早く(ブロックバスター・オンラインを)立ち上げていたら、我々を殺していただろう 」と語っています。

書籍『NETFLIX コンテンツ帝国の野望:GAFAを超える最強IT企業』はNetflixとブロックバスターの戦争を年代別に描いています。それはNetflixへの対応におけるブロックバスターの混乱と経営陣の機能不全を浮き彫りにしています。

ブロックバスターの迷走

ブロックバスターの店舗の約20%はフランチャイズ加盟店が所有していた。これらの加盟店は、店舗を脅かすと感じたブロックバスター・オンラインの構築を阻止するために、ブロックバスターを訴えると脅した。他の店長たちは、インターネットが自分たちの仕事にもたらす脅威を心配して、顧客がサービスにサインアップできるはずのノートパソコンを店舗内に隠したり、顧客が問い合わせたときに悪いサービスであることを伝えたりと、ブロックバスターオンラインの採用を遅らせるためにさまざまなことをした。

CEOのジョン・アンティコとBlockbusterの大部分を所有していたカール・アイカーンとの間には、取締役会レベルでの確執が続いていました。この確執は、CEOにとっては気が散り、ブロックバスターオンラインの開発に集中する能力に影響を与えました。

結局、この確執が原因で、ジョン・アンティオコは2007年に新CEOのジム・キースに交代しました。キースは、インターネットがブロックバスターにとって正しい戦略であるとは考えていませんでした。代わりに、彼は店舗に焦点を当てた戦略を追求することにしました。彼はブロックバスター・オンラインへの資金提供を中止し、「ブロックバスターの店舗は、ピザやファウンテンソーダなどの調理済み食品、iPodやDVDプレーヤーなどの電子機器などを新たにミックスして販売するエンターテインメントの目的地として、再び『素晴らしい』店舗になると考えていたようです。

カール・アイカーンはブロックバスターの物語の中でかなり重要な人物です。彼は本の中では、ブロックバスターの取締役会で敵対的な人物として紹介されており、意味のない行動を検討するよう取締役会に圧力をかけ、一般的には会社のビジョンを実行するCEOの邪魔をしています。CEOであるジョン・アンティオコはこの本のために広範囲にインタビューを受け、アイカーンは全くインタビューを受けていないので、正確な真実がどこにあるのかを知るのは難しいですが、一面的な事実としては機能します。

本書の著者であるジーナ・キーティングによると、ジム・キースはデジタルビデオ技術に対する理解不足を示していた。いつか消費者がブロックバスターの店舗に立ち寄って、自宅のブロードバンド回線を利用するのではなく、フラッシュドライブや店内のキオスクでビデオ対応機器に映画やゲームをロードするのが習慣になるだろうというキースの主張でした。

キースがブロックバスターの新戦略を概説した時、多くの上級幹部は、合法的にそうすることができるタイミングで、ブロックバスター株の大部分またはすべての売り注文の電話をかけた、とキーティングが記述します。アイカーンがどうやってキーズを雇い、キーズの反インターネット戦略に賛成したのかは謎です。

創業当初からサブスクへの変化

Netflixの初期のビジネスモデルは、ちょうどビデオ店のようなアラカルトレンタルでした。顧客はDVDをレンタルするために4ドルを支払うことになり、彼らにDVDを取得するための送料のために2ドル。顧客は7日間DVDを保管し、その後、元払いのNetflixの特別な封筒でそれを返すことができました。

キーティングは、 1997年後半のNetflixのタイトル数は、ほとんどが古い映画の500枚のDVDだった、と書いています。チームは、DVDの盗難を防ぐために包装から会社の名前を残すかどうかについて議論しました。郵便局ではDVDのケースの破損の問題が起きていました。

Netflixの業務責任者ジム・クックは、何十回もの反復を経て、実行可能な包装オペレーションを形にしました。 「スキップ・シッピング」という画期的な手段のことです。これは、郵便物をゾーンごとに27個の袋に分類し、郵便局の貨物ドックに直接配送することで、郵便局内の仕分けをバイパスする方法でした。

Netflixは顧客を獲得するために興味深い成長戦略を思いついた。彼らは、DVDプレーヤーの商品箱にNetflixのクーポンを挿入することで、メーカーと協力した。

消費者は、DVDがすべてのレンタルDVDの店舗で流通していなかったため、DVDプレーヤーを購入したくなかった。小売業者は誰もDVDプレーヤーを持っていなかったので、DVDの在庫を持ちたがらなかった。DVDメーカーは、Netflixのクーポンを含めることによって、千以上のタイトルのライブラリへのアクセスを消費者に約束することができたのです。

Netflixはもともとマーク・ランドルフとリード・ヘイスティングスによって設立された会社で、ランドルフがCEO、ヘイスティングスが投資家という座組でした。ヘイスティングスは、以前の会社Pure Atriaを売却して大金を稼いでおり、教育学の修士号を取得するためにスタンフォード大学に進学しましたが、Netflixの成長が彼の興味を惹きつけていることに気付きました。彼はランドルフと並んで共同CEOとして会社に入ることを決めています。ヘイスティングスはベンチャーキャピタルの世界での評判を利用して、その後18ヶ月間でNetflixのために1億ドルを調達しました。共同CEOの試みは長くは続かず、事実上、ランドルフや古参社員を追い落とし、ヘイスティングスは単独CEOになりました。

1999年、Netflixはサブスクリプションビジネスモデルに切り替えました。月15.95ドルで4本の映画を見ることができます。キーティングは、増加する有料購読者を満足させるのに十分なDVDを購入するためのコストは、Netflixがレンタル収入のシェアと引き換えにDVDの価格を大幅に下げるようにスタジオを説得できない限り、まかなえなえない、と指摘しています。

スタジオは同意し、取引はNetflixのDVD購入コストをディスクあたり3ドル〜8ドルに落としました。DVDプレーヤーの普及レベルが1300万世帯に急上昇したのと同時期に、同社の倉庫の在庫は2〜3倍に膨れ上がったのです。