ペロトンの新CEOが語る今後の厳しい道のり

【ニューヨーク・タイムズ、著者：Andrew Ross Sorkin, Lauren Hirsch】ペロトンの過去1年間の課題は、自業自得のものも含めて、驚くほど多岐にわたっている。トレッドミルの事故で子供が亡くなり、数十人が怪我をして製品のリコールを余儀なくされた。パンデミックをきっかけにした巨大な成長が永遠に続くかのように資金を投入し、需要が減退すると大打撃を受けた。

現在、同社は売上の低迷、約15億ドルの在庫、支出の二日酔いに直面しており、前期は4億3,900万ドルの損失を計上した。2020年に4倍になった同社の株価は、この1年間で80％近くも下落し、時にはIPO価格を下回ることもあった。

今月、ペロトンのカリスマ的な創業者であるジョン・フォーリーがCEO辞任を表明した後、68歳のSpotifyとNetflixの元最高財務責任者であるバリー・マッカーシーがCEOに就任した。Netflixの初期の社員であったマッカーシーは、創業者の一人であるリード・ヘイスティングスと緊密に協力して、定額制サービスの革新的なストリーミングビジネスを開発し、2002年に同社を株式公開した。また、2015年にスポティファイのCFOに就任した際には、ポッドキャストへの参入など、オーディオ会社の広告戦略の先駆者になった。

ペロトンでは、マッカーシーの当面の任務は、船を正しい方向に導くことだ。ペロトンのCFOは、少なくとも年間8億ドルを節約したいと述べたが、同じ日にペロトンは会社の従業員の20％を解雇すると発表した。ペロトンのCFOは、年間8億ドル以上の経費削減を目指していると言っていた。

また、エグゼクティブ・チェアマンであるフォーリーとの複雑な関係をうまく調整しながら進めていかなければならない。フォーリーをはじめとするインサイダーは、ペロトンの株式の過半数を保有しており、拒否権を持っている。

就任後初めての大規模なインタビューとなったマッカーシーは、ニューヨークにあるペロトンのオフィスでニューヨーク・タイムズの「DealBook」の取材に応じた。サンディヘアで体格のよい彼は、ガーミンの時計やMinistry of Supplyのシャツなど、かつて人気を博したフィットネス企業の最高経営責任者にふさわしいアクセサリーを身につけている。しかし、初めてのCEOの仕事であるにもかかわらず、マッカーシーは注目すべきCFOの感覚を持ち合わせており、ペロトンの計画、フォーリーとの関係、ビジネスが犯した過ちなどについて、慎重かつ直接的に語っている。このインタビューは、わかりやすくするために編集され、凝縮されている。

Q：どのようにしてこの仕事を得たか？

A：できちゃった結婚だった。私は退職して、個人投資を管理したり、たくさんゴルフをしたりしていた。しかし、私はゲームに戻りたいと思っていた。話を聞いてみると、生産の停止やビジネスの低迷など、いろいろなことがあった。それで、少しずつ読書をするようになった。ペロトンの熱心なユーザーではあったが、ビジネスについてはあまり知らなかった。私はTCV（ペロトンの初期の投資家のひとり）に連絡を取り、こう言った。「おい、コーチ、俺を入れてくれよ。私ならこの問題を解決できる」と言ったのだ。

（フォーリーは、彼とペロトンの取締役会は、数ヶ月かけて後継者探しを行ったが、マッカーシーと「接触」してからはプロセスが早く進んだと語っている）

Q：なぜ、自分なら解決できると思ったのだか？

A：私はサブスクリプションを知っている。消費者向けのビジネスを知っている。成長を知っている。創業者のことも知っている。ビジネスモデルも知っている。そして、私の経験から、製品の市場適合性を見つけるのは地球上で最も難しいことだと知っている。そして、一度見つけたら、どんなに頑張っても失敗することはほとんどない。私たちはかなり努力してきたが、お客様からの評価は非常に高いものだった。毎月の解約率は1％未満だ。

Q：ストーリーを見てどう思ったか？

A：この会社には2つの物語がある。1つは「コロナ流行中の内部崩壊のピーク、下向きのスパイラル、無能な管理チーム、会社は売却されるべき」だ。もうひとつは「いや、実はコロナ流行に行われたマーケティングキャンペーンは会社がそれを行う余裕がないものだった」というものだ。

ペロトンは、年率20％以上で成長している加入者による大きな経常収益基盤を築いてきた。しかし、コスト構造が収益に見合わなくなり、必要のないものにお金を使ってしまったのだ。しかし、コスト構造を再構築し、製品ラインの拡張や新しい市場など、成長のための再投資を始めれば、ここには多くの仕事があるはずだ。

Q: 多くのアナリストが、ペロトンを欲しがる人はすでに買っていると言っている。TAM（トータル・アドレッサブル・マーケット）はどのくらいの規模なのか？

A：TAMの大きさを知ることはできない。たった今、TAMを発明している最中なのだから。

Q：ペロトンをどうなろうとしているか？　それはハードウェアに関することか、それとも、ソフトウェアに関することか？

A：魔法は板金の中では起こらない。充分な性能が必要だが、それだけでは不十分だ。単なるランニングマシンでは、勝てない。魔法はスクリーン上で起こる。そこにユーザーエクスペリエンスがある。音楽であり、インストラクターでもある。私たちはまだ開発を始めたばかりの社会的な側面があるが、私たちはそこにお金を使おうとしている。

現在はクローズドなプラットフォームだが、オープンなプラットフォームになり、クリエイターエコノミーの一部になるかもしれない。他にどんなアプリを載せることができるかもしれない。アプリストアを運営することもできるかもしれない。

Q：コストを削減しつつ、投資もしなければならないのでは？

A：コスト削減だけで収益性の高い企業になり、長期的な成功を収めることができるか？その答えは明らかにノーだと思う。

私たちがスケールメリットを追求していくのは間違いない。そのためには、弾力性を活かすために価格モデルを変更する必要があり、これによって成長が大幅に加速すると思う。

Q：サブスクリプションからの収益と製品からの収益のバランスをとるために、価格モデルをどのように変更する予定か？

A：サブスクリプションを低価格で提供すること。月々の経常収益と初期費用の関係を調整して、消費者への価値提案の中で、ユーザー体験を購入してもらえるようなスイートスポットを見つけ、非常に良いマージンを得ることができる。

Q：つまり、2,000ドル以上の自転車を販売してサブスクリプションを販売するのではなく、ハイエンドのジム会員のように、月額150ドルまたは200ドルのサブスクリプションとして全体を販売することをお考えなのだね。

A：おそらく、39ドルではなく、70ドルか80ドルになる。そうすれば、初期費用は劇的に安くなる。

Q：企業文化の修正についてはどの程度心配しているか？

A：公平を期すために、私が来る前に、彼らはコスト削減をしていたことに言及しておこう。私がつまり非常にカリスマ性のあるリーダーを中心に構築されてきたような会社をリードできるだけのカリスマ性があるかどうか、私が心配しているか？　いいえ、そんなことはない。コインには表と裏があるが、会社の状況を考えれば、私はうまく受け入れられていると思う。

Q：一緒に仕事をした他の創業者たちから学んだことはあるか？

A：他の人には見えないものが見えているからこそ、彼らは創業者になれるのだと思う。

Q：何が悪かったのか？

A：彼らはビジョンにとらわれて、現実の世界に対処することを犠牲にしてしまった。いったい誰がコロナウイルス感染症の流行が永遠のものになると考えたんだろうか。

Q：ジョン・フォーリーとの関係を、Netflixのリード・ヘイスティングスやSpotifyのダニエル・エクとの関係と比較してみてください。

A：彼らはそれらのビジネスを運営し、私は彼らのために働いていた。それが根本的な違いだ。彼らはどちらも成功を収めていた。そして、ビジネスが軌道から外れることはなかった。

フォーリーが製品面での仕事を続けることに同意しなければ、私は来なかった。誰も私を製品の第一人者として雇ってはくれない。彼らは1部屋のガレージに相当する場所からスタートし、クラウドソースによる資金調達を行ったのだから。そして今、彼らはコネクテッド・フィットネスの分野で圧倒的な存在感を示している。これは偶然の産物ではない。誰かが実際にやったことなのだ。私は、できる限り彼の才能を吸い取りたいと思っている。

Q：フォーリーやその他のインサイダーがまだ支配権や拒否権を持っている中で、会社を率いるのはどれほど大変か？　あなたはまだ彼の会社で働いていることを意味している。

A：問題は、彼の経済的利益に最もかなうものは何かということだ。結局のところ、彼は非常に経済的な動物なのだ。だから、私のリーダーシップによって市場で勝利を収めることができれば、これは問題ではないと思っている。彼はハッピーキャンパー（満足に暮している人）だ。彼は自分の好きなことをやっていて、それは私がやっていることとは別のことで、彼は製品のビジョンを持っている。

それに、会社がうまくいっていなければ、どうせ私は交代させられる。つまり、簡単なことなんだ。もし私がうまくいかなかったら、そして変化があったら、もしかしたらその時点でビジネスは売られるかもしれない。

Q：もし誰かに断れない取引のオファーをされたら、どうするか？

A：私の推測では、私が来る前が最もリスクが高かったと思う。バーゲン価格で獲得できる最高のチャンスだったのではないか。もし私たちが成長を再加速させ、投資家が魅力を感じるようなビジョンを明確に示すことができれば、それはもっと大きな価格になる。

Q：さらなる資金調達が必要になると思うか？

A：多分そうだ。しかし、その答えを見極めるためには、もう少し状況を把握する必要がある。どんな戦略をとるにしても、それを支える資本構造が必要だ。つまり、2,000ドルの自転車を提供し、時間をかけてそれを回収するという、非常に資本集約的なビジネスになれば、絶対に資本を調達することができるのだ。

負債と資本を組み合わせて、Netflixで使ったような負債が中心になる。加入者数が増えれば増えるほど、収益の見通しが立ちやすくなるし、収益の見通しが立てば立つほど、レバレッジを効かせることができる。

Q：サプライチェーンのために誰かを雇う予定はあるか？

A：間違いない。ここ数週間は、サードパーティの流通に移行したことで、鼻血が出るような思いをしている。ペロトンからバイクを受け取る予定だった1万人の人々を、サードパーティに移したのだ。1万人の人が予定を変更されている。さらに、その1万人のうちの何人かは、また予定を変更することになる。そのため、コミュニケーション能力を高め、適切なレベルの経験と専門知識を持った人材を確保する必要があるのだ。

Q：ジョイントベンチャーを検討されるか？

A：ええ、考えるよ。どのようなものかというとまだ分からない。アマゾンと何かをするべきか？　YouTubeと何かやるべきか？　ナイキか？　アディダスと小売店との共同ブランドをやるべきか？　アパレルには大きなチャンスがある。私たちはアパレルで2億5,000万ドルの収益を上げている。ちなみに、フォーリーの奥さんはもうアパレルを担当しておらず、会社の社員ではない。

Q：フォーリーとはどのくらいの頻度で話をするか？

A：そうだね、私は記録していない。今のところ、今日は3回、彼と話した。

Q：自分のやりたいことに全権を与えられているという感覚はあるか？

A：スタッフ全員が私に報告している。そして、フォーリーは職権上、私に報告している。フォーリーと私は必ずしも意見が合うわけではない。例えば、彼は両手上げでチームに「我々はファミリーだ」と宣言する。一方、私は、チームに対して「我々はファミリーだ」と言うことはないだろう。我々はスポーツチームであり、スーパーボウルに勝つために努力しているのだ。だからこそ最高の選手をフィールドに送り出すのだ。

そして、もしあなたがフィールドに出て、私たちがボールを投げて、何度も落としてしまったら、私たちはあなたをベンチに退けるつもりだ。なぜなら、試合に勝つために努力している他のみんなは、フィールド上に最高の選手を置くべきだと確信しているからだ。そして、もしあなたが優秀なプレーヤーなら、このチームにいることが好きになる。私はフォーリーの長所を愛しているが、会社を運営しているのは私だ。

Original Article: Lauren Hirsch. Peloton’s New C.E.O. on the Tough Road Ahead. © 2022 The New York Times Company.